Sevval
New member
Süreç Sahibi Nedir? Güç, Sorumluluk ve Gerçek Etkililik Üzerine Eleştirel Bir Bakış
Geçen yıl çalıştığım kurumda “süreç sahibi” olarak atandığımda bunun ne kadar karmaşık bir rol olduğunu tam olarak bilmiyordum. Başta kulağa gurur verici gelmişti: bir sürecin “sahibi” olmak, sorumluluk almak, kontrolü elinde tutmak… Ama zaman geçtikçe fark ettim ki, süreç sahibi olmak çoğu zaman yetkisiz bir güç, belirsiz bir otorite ve bazen de bürokratik bir illüzyon anlamına gelebiliyor. İşte bu yazı, hem kendi deneyimimden hem de literatürdeki analizlerden yola çıkarak bu kavramı masaya yatırmak için yazıldı.
Tanım: Süreç Sahibi Kime Denir?
En basit tanımıyla süreç sahibi, bir organizasyonda belirli bir iş sürecinin performansından sorumlu olan kişidir. Örneğin, bir bankada “müşteri edinme süreci sahibi”, o sürecin baştan sona işleyişinden, verimliliğinden ve çıktılarından sorumludur. ISO 9001 ve benzeri kalite yönetim sistemlerinde süreç sahipliği, süreç yönetiminin temel taşlarından biri olarak kabul edilir.
Ancak buradaki kilit kelime “sorumluluk”tur — çünkü süreç sahibi genellikle sürecin tüm girdilerini veya karar mekanizmalarını kontrol etmez. Bu da beraberinde şu çelişkiyi getirir: “Sonuçlardan sorumlusun ama araçlar üzerinde tam yetkin yok.”
Kurumsal Gerçeklik: Yetkisiz Sorumluluk Paradoksu
Harvard Business Review’de yayımlanan bir makalede (2021), süreç sahiplerinin yüzde 60’ından fazlası “görev tanımlarının yeterince açık olmadığını” belirtmiştir. Bir başka deyişle, birçok kurumda süreç sahipliği bir tür “kurumsal belirsizlik” alanıdır.
Kendi deneyimimde de bu durumu sıkça yaşadım. Bir proje başarısız olduğunda parmaklar size çevrilir, ama süreçte aksayan nokta bir başka departmandaysa müdahale etme şansınız sınırlıdır. Bu durum, birçok süreç sahibini pasif agresif bir direnişin içine iter: Sorumluluğu taşır ama karar almaktan çekinir.
Süreç sahipliği bu açıdan, yönetişim ile hiyerarşi arasında sıkışmış bir kavramdır.
Erkeklerin ve Kadınların Farklı Yaklaşımları: Strateji ve Empati Dengesi
Süreç sahipliğinin cinsiyet temelli dinamikleri üzerine yapılan bazı araştırmalar, ilginç farklılıkları ortaya koyuyor. Erkek çalışanlar genellikle bu rolü stratejik ve çözüm odaklı bir şekilde ele alıyor: metrikler, performans göstergeleri, hedef tabloları… Süreç, sayısal verilerle yönetilen bir alan haline geliyor.
Kadın çalışanlar ise süreci daha çok ilişkisel bir bağlamda değerlendiriyor. Takım içi uyum, iletişim kanalları, duygusal motivasyon gibi unsurlara odaklanıyorlar. Empati temelli liderlik biçimi, özellikle karmaşık süreçlerde sürdürülebilir sonuçlar doğurabiliyor.
Ama burada önemli olan, bu iki yaklaşımın birbirine karşı değil, birbirini tamamlayıcı olduğunun farkına varmak. Süreç yönetimi sadece “ölçülebilirlik” değil, aynı zamanda “anlaşılabilirlik” gerektirir. Ve bu iki yönün birleştiği noktada gerçek sahiplik ortaya çıkar.
Süreç Sahipliğinin Sosyal Yansımaları: Güç Hiyerarşisi ve Görünmeyen Emek
Birçok kurumda süreç sahipliği, görünürde güçlü ama pratikte sınırlandırılmış bir pozisyondur. Bu durum özellikle kadın süreç sahipleri için ekstra bir yük yaratır. Çünkü kurumsal kültürde “sorumluluk” çoğu zaman “ekstra iş” anlamına gelir — ama bu ekstra iş her zaman görünür değildir.
Örneğin, Harvard Kennedy School’da yapılan bir araştırma (2020) kadın yöneticilerin ekip içi koordinasyon görevlerini daha sık üstlendiğini, ancak bu tür görevlerin terfi veya prim sistemlerinde nadiren ödüllendirildiğini ortaya koymuştur. Yani süreç sahipliği, bazı durumlarda görünmeyen emeğin kurumsal biçimidir.
Öte yandan erkek süreç sahipleri, aynı görevi stratejik bir liderlik pozisyonuna dönüştürebilme avantajına sahiptir. Bu fark, bireylerden çok, sistemin ödül mekanizmasının nasıl kurgulandığıyla ilgilidir.
Eleştirel Perspektif: Gerçek Sahip Kim?
Kurumsal dilde “süreç sahibi” terimi, kontrolün tek bir kişide olduğu izlenimini yaratır. Ancak gerçek hayatta süreçler çok aktörlü, çok katmanlıdır. Bir sürecin başarı veya başarısızlığı genellikle ağ yapısının karmaşıklığına bağlıdır.
Yani “sahiplik” fikri, modern organizasyonlarda bir yanılsama olabilir. Bir sürecin gerçekten sahibi kimdir? Veriyi toplayan analist mi, kararı onaylayan yönetici mi, süreci fiilen yürüten çalışan mı?
Bu noktada süreç sahipliğini bir bireysel otorite değil, kolektif sorumluluk mekanizması olarak yeniden tanımlamak gerekir.
Başarılı Süreç Sahipliği: Deneyim, Şeffaflık ve Etik Dayanak
Etkili bir süreç sahibi, gücünü yetkiden değil, güvenilirlikten alır. E-E-A-T ilkelerine (Expertise, Experience, Authoritativeness, Trustworthiness) göre değerlendirildiğinde, iyi bir süreç sahibi:
- Alanında derin uzmanlığa sahiptir (Expertise),
- Gerçek saha deneyimi vardır (Experience),
- Kurum içinde güvenilir bir otorite olarak kabul edilir (Authoritativeness),
- Şeffaf iletişim ve etik karar alma ilkeleriyle hareket eder (Trustworthiness).
Bu nitelikler, yalnızca bireysel meziyet değil, aynı zamanda kurumsal kültürün yansımasıdır. Çünkü süreç sahipliği, bireyin değil, sistemin olgunluğunun aynasıdır.
Zayıf Yönler: Biçimsellik, Bürokrasi ve Tükenmişlik
Süreç sahipliği, iyi tasarlanmadığında bürokratik bir formaliteye dönüşür. “Form doldur, rapor gönder, sorumluluk al” döngüsü içinde insanlar tükenir. Özellikle karmaşık kurumlarda süreç sahipleri sürekli olarak “yetki ve sorumluluk dengesizliği”yle karşılaşır.
Bunun sonucu genellikle sessiz bir tükenmişliktir. İşler yürüse bile insanlar motivasyonlarını kaybeder. Süreçlerin kalitesi değil, belgelerin tamlığı önem kazanır. Ve bu noktada süreç yönetimi, gelişimin değil, statükonun aracı haline gelir.
Gelecek Perspektifi: Sahiplikten Paydaşlığa
Gelecekte süreç sahipliği kavramı, “tekil sorumluluk”tan “ortak liderlik” modeline evrilebilir. Dijital dönüşüm, süreçlerin artık tek kişinin değil, ekiplerin kolektif üretimi olduğunu gösteriyor.
Bu nedenle, süreç sahipliği kavramını yeniden düşünmek gerekiyor. Belki de artık “süreç sahibi” değil, “süreç paydaşı” demeliyiz. Bu küçük dilsel değişiklik bile büyük bir zihinsel dönüşümü temsil eder: kontrol yerine iş birliği, emir-komuta yerine diyalog.
Tartışma Soruları ve Sonuç
Forumda tartışmayı şu sorularla derinleştirmek isterim:
- Süreç sahibi gerçekten sahip mi, yoksa sadece sorumlu mu?
- Kurumlar, süreç sahipliğini bir güç unsuru mu, yoksa bir dayanışma biçimi mi görmeli?
- Empati temelli süreç yönetimi, stratejik verimlilikle nasıl dengelenebilir?
- Süreç sahipliği, kadınlar ve erkekler arasında nasıl farklı anlamlar kazanıyor olabilir?
Sonuç olarak süreç sahipliği, sadece kurumsal bir unvan değil, bir zihniyet meselesidir. Gerçek sahiplik, yalnızca süreçlerin değil, insanların da değer gördüğü bir kültürde mümkündür. Ve belki de bu yüzden, en iyi süreç sahipleri “her şeyi kontrol edenler” değil, “herkesin katkısını görebilenler”dir.
Geçen yıl çalıştığım kurumda “süreç sahibi” olarak atandığımda bunun ne kadar karmaşık bir rol olduğunu tam olarak bilmiyordum. Başta kulağa gurur verici gelmişti: bir sürecin “sahibi” olmak, sorumluluk almak, kontrolü elinde tutmak… Ama zaman geçtikçe fark ettim ki, süreç sahibi olmak çoğu zaman yetkisiz bir güç, belirsiz bir otorite ve bazen de bürokratik bir illüzyon anlamına gelebiliyor. İşte bu yazı, hem kendi deneyimimden hem de literatürdeki analizlerden yola çıkarak bu kavramı masaya yatırmak için yazıldı.
Tanım: Süreç Sahibi Kime Denir?
En basit tanımıyla süreç sahibi, bir organizasyonda belirli bir iş sürecinin performansından sorumlu olan kişidir. Örneğin, bir bankada “müşteri edinme süreci sahibi”, o sürecin baştan sona işleyişinden, verimliliğinden ve çıktılarından sorumludur. ISO 9001 ve benzeri kalite yönetim sistemlerinde süreç sahipliği, süreç yönetiminin temel taşlarından biri olarak kabul edilir.
Ancak buradaki kilit kelime “sorumluluk”tur — çünkü süreç sahibi genellikle sürecin tüm girdilerini veya karar mekanizmalarını kontrol etmez. Bu da beraberinde şu çelişkiyi getirir: “Sonuçlardan sorumlusun ama araçlar üzerinde tam yetkin yok.”
Kurumsal Gerçeklik: Yetkisiz Sorumluluk Paradoksu
Harvard Business Review’de yayımlanan bir makalede (2021), süreç sahiplerinin yüzde 60’ından fazlası “görev tanımlarının yeterince açık olmadığını” belirtmiştir. Bir başka deyişle, birçok kurumda süreç sahipliği bir tür “kurumsal belirsizlik” alanıdır.
Kendi deneyimimde de bu durumu sıkça yaşadım. Bir proje başarısız olduğunda parmaklar size çevrilir, ama süreçte aksayan nokta bir başka departmandaysa müdahale etme şansınız sınırlıdır. Bu durum, birçok süreç sahibini pasif agresif bir direnişin içine iter: Sorumluluğu taşır ama karar almaktan çekinir.
Süreç sahipliği bu açıdan, yönetişim ile hiyerarşi arasında sıkışmış bir kavramdır.
Erkeklerin ve Kadınların Farklı Yaklaşımları: Strateji ve Empati Dengesi
Süreç sahipliğinin cinsiyet temelli dinamikleri üzerine yapılan bazı araştırmalar, ilginç farklılıkları ortaya koyuyor. Erkek çalışanlar genellikle bu rolü stratejik ve çözüm odaklı bir şekilde ele alıyor: metrikler, performans göstergeleri, hedef tabloları… Süreç, sayısal verilerle yönetilen bir alan haline geliyor.
Kadın çalışanlar ise süreci daha çok ilişkisel bir bağlamda değerlendiriyor. Takım içi uyum, iletişim kanalları, duygusal motivasyon gibi unsurlara odaklanıyorlar. Empati temelli liderlik biçimi, özellikle karmaşık süreçlerde sürdürülebilir sonuçlar doğurabiliyor.
Ama burada önemli olan, bu iki yaklaşımın birbirine karşı değil, birbirini tamamlayıcı olduğunun farkına varmak. Süreç yönetimi sadece “ölçülebilirlik” değil, aynı zamanda “anlaşılabilirlik” gerektirir. Ve bu iki yönün birleştiği noktada gerçek sahiplik ortaya çıkar.
Süreç Sahipliğinin Sosyal Yansımaları: Güç Hiyerarşisi ve Görünmeyen Emek
Birçok kurumda süreç sahipliği, görünürde güçlü ama pratikte sınırlandırılmış bir pozisyondur. Bu durum özellikle kadın süreç sahipleri için ekstra bir yük yaratır. Çünkü kurumsal kültürde “sorumluluk” çoğu zaman “ekstra iş” anlamına gelir — ama bu ekstra iş her zaman görünür değildir.
Örneğin, Harvard Kennedy School’da yapılan bir araştırma (2020) kadın yöneticilerin ekip içi koordinasyon görevlerini daha sık üstlendiğini, ancak bu tür görevlerin terfi veya prim sistemlerinde nadiren ödüllendirildiğini ortaya koymuştur. Yani süreç sahipliği, bazı durumlarda görünmeyen emeğin kurumsal biçimidir.
Öte yandan erkek süreç sahipleri, aynı görevi stratejik bir liderlik pozisyonuna dönüştürebilme avantajına sahiptir. Bu fark, bireylerden çok, sistemin ödül mekanizmasının nasıl kurgulandığıyla ilgilidir.
Eleştirel Perspektif: Gerçek Sahip Kim?
Kurumsal dilde “süreç sahibi” terimi, kontrolün tek bir kişide olduğu izlenimini yaratır. Ancak gerçek hayatta süreçler çok aktörlü, çok katmanlıdır. Bir sürecin başarı veya başarısızlığı genellikle ağ yapısının karmaşıklığına bağlıdır.
Yani “sahiplik” fikri, modern organizasyonlarda bir yanılsama olabilir. Bir sürecin gerçekten sahibi kimdir? Veriyi toplayan analist mi, kararı onaylayan yönetici mi, süreci fiilen yürüten çalışan mı?
Bu noktada süreç sahipliğini bir bireysel otorite değil, kolektif sorumluluk mekanizması olarak yeniden tanımlamak gerekir.
Başarılı Süreç Sahipliği: Deneyim, Şeffaflık ve Etik Dayanak
Etkili bir süreç sahibi, gücünü yetkiden değil, güvenilirlikten alır. E-E-A-T ilkelerine (Expertise, Experience, Authoritativeness, Trustworthiness) göre değerlendirildiğinde, iyi bir süreç sahibi:
- Alanında derin uzmanlığa sahiptir (Expertise),
- Gerçek saha deneyimi vardır (Experience),
- Kurum içinde güvenilir bir otorite olarak kabul edilir (Authoritativeness),
- Şeffaf iletişim ve etik karar alma ilkeleriyle hareket eder (Trustworthiness).
Bu nitelikler, yalnızca bireysel meziyet değil, aynı zamanda kurumsal kültürün yansımasıdır. Çünkü süreç sahipliği, bireyin değil, sistemin olgunluğunun aynasıdır.
Zayıf Yönler: Biçimsellik, Bürokrasi ve Tükenmişlik
Süreç sahipliği, iyi tasarlanmadığında bürokratik bir formaliteye dönüşür. “Form doldur, rapor gönder, sorumluluk al” döngüsü içinde insanlar tükenir. Özellikle karmaşık kurumlarda süreç sahipleri sürekli olarak “yetki ve sorumluluk dengesizliği”yle karşılaşır.
Bunun sonucu genellikle sessiz bir tükenmişliktir. İşler yürüse bile insanlar motivasyonlarını kaybeder. Süreçlerin kalitesi değil, belgelerin tamlığı önem kazanır. Ve bu noktada süreç yönetimi, gelişimin değil, statükonun aracı haline gelir.
Gelecek Perspektifi: Sahiplikten Paydaşlığa
Gelecekte süreç sahipliği kavramı, “tekil sorumluluk”tan “ortak liderlik” modeline evrilebilir. Dijital dönüşüm, süreçlerin artık tek kişinin değil, ekiplerin kolektif üretimi olduğunu gösteriyor.
Bu nedenle, süreç sahipliği kavramını yeniden düşünmek gerekiyor. Belki de artık “süreç sahibi” değil, “süreç paydaşı” demeliyiz. Bu küçük dilsel değişiklik bile büyük bir zihinsel dönüşümü temsil eder: kontrol yerine iş birliği, emir-komuta yerine diyalog.
Tartışma Soruları ve Sonuç
Forumda tartışmayı şu sorularla derinleştirmek isterim:
- Süreç sahibi gerçekten sahip mi, yoksa sadece sorumlu mu?
- Kurumlar, süreç sahipliğini bir güç unsuru mu, yoksa bir dayanışma biçimi mi görmeli?
- Empati temelli süreç yönetimi, stratejik verimlilikle nasıl dengelenebilir?
- Süreç sahipliği, kadınlar ve erkekler arasında nasıl farklı anlamlar kazanıyor olabilir?
Sonuç olarak süreç sahipliği, sadece kurumsal bir unvan değil, bir zihniyet meselesidir. Gerçek sahiplik, yalnızca süreçlerin değil, insanların da değer gördüğü bir kültürde mümkündür. Ve belki de bu yüzden, en iyi süreç sahipleri “her şeyi kontrol edenler” değil, “herkesin katkısını görebilenler”dir.